Conclusion¶
Deux villes ont ouvert et refermé ce livre.
À Kobe, en 1995, la ville s'est relevée et le quartier de Nagata ne s'en est pas remis. Les routes, le port, les grandes usines ont repris en un an ; la population est revenue en neuf ans. Les petits ateliers de chaussures, eux, ont perdu leurs ouvriers, leurs sous-traitants et une partie de leurs clients pendant qu'ils attendaient de pouvoir reconstruire. Des choix publics y ont pesé : pour élargir les rues, la reconstruction permanente a été interdite dans environ la moitié des zones les plus touchées, et l'effort public s'est porté d'abord sur les grandes infrastructures. Le temps a fait le reste, et il a joué contre les plus petits.
À Christchurch, en 2011, des commerçants du centre-ville ont refusé d'attendre. Huit mois après le séisme, alors que le centre restait bouclé, ils ont ouvert des boutiques dans des conteneurs peints, achetés avant d'avoir l'argent pour les payer. Ils savaient ce qu'ils voulaient rouvrir, pour qui et pour quand. Le lieu n'avait jamais été pensé pour durer. Il a pourtant tenu environ 2 000 jours, bien plus longtemps que prévu, puis il a fermé pour laisser place au marché permanent.
Entre ces deux histoires, la différence ne tient pas d'abord aux moyens : le projet de Christchurch a lui aussi reçu un prêt sans intérêt, une subvention d'une banque et des fonds publics. Elle tient à la vitesse et à la méthode : à Christchurch, ceux qui faisaient l'économie de la rue ont été au centre du relèvement, au lieu d'en attendre la fin.
La thèse, une dernière fois¶
Ce livre a défendu une idée : après une catastrophe, ce qui décide si une communauté se relève ou se vide n'est pas la quantité d'aide qu'elle reçoit, mais la vitesse à laquelle ses propres revenus, ses marchés et ses entreprises se remettent à tourner. Un club Rotary sert le relèvement quand il reconnecte cette économie existante, pas quand il la remplace.
Les cas des quinze chapitres l'ont illustrée sous tous ses angles. Deux jours après le séisme, les marchandes d'Haïti descendaient déjà vers Pétion-Ville, dont les marchés fonctionnaient le troisième jour ; puis elles ont vu leurs clients nourris par des importations. Les pêcheurs du Sri Lanka ont reçu plus de bateaux que la mer n'en pouvait porter. Les pêcheurs d'Omoe, au Japon, ont repris la mer à plusieurs par bateau, en partageant les prises, sans s'endetter. La chambre de commerce de Joplin a rendu visite à 530 employeurs en trois semaines. Une institution de microfinance haïtienne a retrouvé ses clientes avant tout le monde, parce qu'elle savait où elles vivaient. Chaque fois, ce qui a marché s'est appuyé sur ce qui existait déjà ; ce qui a échoué l'a doublé.
Quatre décisions qui comptent¶
Si votre club ne retient que quatre décisions de ce livre, que ce soient celles-ci.
Regarder avant de donner. Une évaluation de quelques jours, faite en personne par des membres que les commerçants connaissent, évite la plupart des erreurs décrites dans ces pages (chapitre 3). La question la plus utile tient en une ligne : qui vendait cela ici avant la catastrophe ?
Basculer sur des signaux, et le dire. Le relèvement ne commence pas à une date ; il commence quand les marchés repartent. Votre club arrête ce qui n'a plus de raison d'être, commence ce qui prépare la suite, et l'écrit (chapitre 4). Le filtre des cinq questions du chapitre 5 accompagne chaque idée de projet.
Relier plutôt que faire. Votre club n'est ni une banque, ni un centre de formation, ni une coopérative, ni une entreprise de construction. Il connaît des banquiers, des employeurs, des acheteurs et des élus. Les quatre leviers de la partie III passent par eux, dans un ordre que la saison et les marchés imposent.
Prévoir la fin dès le début. Un projet de relèvement dure deux ou trois ans, traverse trois présidences, et doit laisser derrière lui des activités qui tournent sans le club. Le plan de financement, l'organigramme, le plan de suivi et le plan de sortie se décident au départ, pas à l'arrivée (partie IV et partie V).
La trilogie bouclée¶
Ce livre achève une trilogie. Le guide catastrophe traite de l'avant et du pendant : se préparer, puis agir dans les premières heures et les premières semaines. Le guide CED traite du développement économique en temps normal. Ce livre traite de l'après, ce moment long et peu outillé où il faut regagner sa vie.
Les trois livres décrivent un seul mouvement. Un club qui pratique le développement économique en temps calme connaît les commerçants, les prêteurs et les coopératives de son territoire ; le jour de la catastrophe, il sait qui appeler. Un club qui a conduit un relèvement sait ce qui a manqué ; il prépare mieux la catastrophe suivante. Le chapitre 15 l'a montré : l'après redevient l'avant.
Ce que nous ne savons pas encore¶
Un livre honnête dit aussi ses limites.
Les cas Rotary de relèvement économique sont rares dans les sources publiques, et aucun n'a fait l'objet d'une évaluation indépendante. Les bateaux d'Anilao, la formation des femmes de Khokana, l'organisation du district népalais, la commission des districts turcs sont documentés par des publications du Rotary lui-même, sans mesure des revenus ou des emplois créés. Nous les avons présentés comme tels.
Les meilleures études sur la réouverture des petites entreprises viennent de pays riches, assurés, dotés d'un État solide. Leurs mécanismes se transposent ; leurs chiffres, non. On sait encore très peu de chose sur la survie des micro-entreprises deux ou trois ans après une catastrophe dans un pays à faible revenu, sur le sort des coopératives d'épargne et de crédit endommagées, ou sur ce que deviennent les artisans formés quand les chantiers se terminent.
Ces trous sont une invitation. Chaque club qui conduit un projet de relèvement peut aider à les combler : en prenant une ligne de base avant de commencer, en mesurant quelques indicateurs pendant trois ans, en écrivant ce qui a marché et ce qui a échoué, et en le partageant avec son district, avec les groupes d'action et avec la Fondation. Le prochain club frappé par une catastrophe n'aura pas besoin de tout réapprendre.
Le dernier mot¶
Une catastrophe détruit en quelques minutes ce qu'une communauté a mis des années à bâtir. Elle ne détruit pas ce que savent faire ceux qui y vivent : la marchande qui connaît ses fournisseurs, le pêcheur qui sait quel bateau convient à sa côte, le commerçant qui sait pourquoi ses clients venaient. Le relèvement commence par eux, et souvent avant tout le monde.
Votre club peut les rejoindre, à condition d'arriver en voisin plutôt qu'en sauveur : aller voir, écouter, relier, financer avec rigueur, mesurer, et partir proprement le moment venu.