Chapitre 3 : Évaluer les dégâts économiques¶

Le 22 mai 2011, une tornade de catégorie EF-5, la plus forte de l'échelle, traverse le sud de Joplin, une ville du Missouri. Elle trace un couloir d'environ un mille de large. Elle tue 161 personnes et démolit 8 000 bâtiments, le tiers de la ville. Parmi eux, 530 lieux de travail.

Dans la semaine qui suit, les salariés de la chambre de commerce régionale sortent dans les rues. Ils marchent d'un commerce détruit à l'autre pour trouver les patrons, les consoler, et leur dire une seule chose : la chambre organisera l'aide au redémarrage. Ils refont le tour de la zone détruite chaque jour. En trois semaines, ils ont parlé aux 530 employeurs.

Beaucoup de ces patrons sont trop sonnés pour dire s'ils resteront ou s'ils partiront. Ils n'ont pas de plan à partager. Mais, note le manuel de praticiens qui raconte l'épisode, ils apprécient la démarche : savoir qu'ils ne sont pas seuls, que quelqu'un s'en soucie et que quelqu'un pilote un plan de relèvement les rend plus disposés à reconstruire. La chambre ouvre ensuite dans ses propres locaux un guichet unique pour les entreprises. Elle y invite les administrations qui gèrent les aides aux sinistrés. Elle aide les commerçants à monter leurs dossiers de prêt, et elle les détourne des produits financiers dont ils n'ont pas besoin.

Deux ans après la tornade, environ 449 de ces entreprises, soit 85 %, ont rouvert.

Une chambre de commerce, c'est un réseau de chefs d'entreprise qui connaissent leur ville. Votre club aussi.

Ce que la scène enseigne¶

L'épisode de Joplin bouscule une idée reçue : évaluer les dégâts économiques ne commence pas par un tableur. Il commence par une présence. Les salariés de la chambre ne savaient pas encore ce que chaque entreprise avait perdu. Ils savaient qui étaient ces 530 employeurs, où les trouver, et comment leur parler. Le chiffre est venu ensuite.

Trois leçons s'en dégagent pour votre club.

La première : l'économie d'un territoire est faite de personnes que l'on peut compter. Une ville sinistrée n'a pas « une économie touchée ». Elle a des boulangers, des garagistes, des marchandes de légumes, des pêcheurs, des ateliers de couture, des salariés et des journaliers. Chacun a perdu quelque chose de précis, et chacun prendra une décision précise : rouvrir, attendre ou partir. Évaluer, c'est connaître ces décisions avant qu'elles ne soient prises.

La deuxième : le moment de l'évaluation compte autant que sa méthode. Les patrons de Joplin se sont dits plus disposés à reconstruire parce qu'on est venu les voir tôt. Une étude publiée sur La Nouvelle-Orléans après l'ouragan Katrina, menée auprès de 1 358 entreprises, trouve que l'aide aux petites entreprises a le plus d'effet dans les six à neuf premiers mois, et que la réouverture des voisins pèse sur la décision de chacun pendant cette même période. Une évaluation qui arrive au dixième mois mesure des fermetures déjà décidées.

La troisième : on n'évalue pas pour savoir, on évalue pour décider. La chambre de Joplin a transformé ses visites en guichet unique, puis en conseils de financement. Une évaluation qui ne débouche sur aucune décision a coûté le temps des sinistrés pour rien.

Ce chapitre vous donne la méthode pour faire, à l'échelle de votre club, ce que la chambre de Joplin a fait à l'échelle de sa ville : savoir vite, assez juste, ce que la catastrophe a cassé dans l'économie de votre territoire, et ce qu'il faudrait pour que cela redémarre.

Trois mots pour ne rien oublier : dommages, pertes, besoins¶

Toutes les méthodes officielles d'évaluation reposent sur une distinction mise au point par la Commission économique des Nations unies pour l'Amérique latine et les Caraïbes (CEPALC), appliquée dans la région depuis 1972, puis reprise par la Banque mondiale et par le guide commun de l'Union européenne, des Nations unies et de la Banque mondiale pour l'évaluation des besoins post-catastrophe (PDNA). Elle tient en deux mots, auxquels il suffit d'en ajouter un troisième.

Les dommages sont la destruction, totale ou partielle, des biens physiques : le local, les machines, le stock, le bateau, le troupeau, le verger. On les chiffre au coût de remplacement, aux prix d'avant la catastrophe.
Les pertes sont les changements dans les flux économiques causés par la catastrophe : le chiffre d'affaires qui ne rentre plus, les coûts qui augmentent (transport plus cher, déblaiement, location d'un local provisoire), les salaires qui ne sont plus versés. Elles durent jusqu'au relèvement complet, parfois plusieurs années.
Les besoins sont ce qu'il faut pour redémarrer. La méthode officielle le dit clairement : la valeur des dommages sert à estimer les besoins de reconstruction ; la valeur des pertes sert à estimer les besoins de relèvement économique.

Pour un club, la distinction n'a rien d'académique. Un atelier effondré est un dommage. Les semaines sans clients, les fournisseurs disparus, le crédit qui n'arrive plus sont des pertes. Et ce sont les pertes, bien plus souvent que les dommages, qui décident si l'atelier rouvrira.

Les pertes peuvent dépasser les dommages¶

L'évaluation officielle conduite au Népal après les séismes d'avril et mai 2015 en donne une illustration frappante. Dans le tourisme, les dommages s'élevaient à 18 863 millions de roupies népalaises : des hôtels, des sentiers, des sites endommagés. Les pertes, elles, atteignaient 62 379 millions : plus de trois fois davantage. Les touristes ne venaient plus, même là où rien n'était détruit. Dans le secteur financier, l'écart était plus grand encore : 5 015 millions de dommages, 26 890 millions de pertes, plus de cinq fois davantage. Le même rapport estime à 94,8 millions le nombre de journées de travail perdues, et à environ 74 500 les lieux de travail à domicile détruits pour de bon.

Certaines pertes durent bien plus longtemps que la catastrophe elle-même. Le guide officiel consacré à l'agriculture rappelle qu'un cocotier met environ huit ans, et un caféier au moins cinq, avant de produire à nouveau. Le verger détruit est un dommage d'un jour ; la récolte qui manque est une perte de cinq ou huit ans. À Grenade, après l'ouragan Beryl de juillet 2024, l'évaluation officielle note que la construction d'un bateau traditionnel prend plusieurs mois. Pour un pêcheur de Carriacou, la perte ne se mesure pas au prix du bateau, mais aux mois sans sortie en mer.

Ce que les pertes cachent : qui perd en premier¶

Le guide officiel sur l'emploi et les moyens de subsistance, rédigé pour les évaluations post-catastrophe, fait trois observations qu'un chef d'entreprise comprend tout de suite.

D'abord, les indépendants et les journaliers perdent en premier. Un salarié d'une grande entreprise peut continuer à être payé quelque temps. Le travailleur indépendant ou l'ouvrier embauché à la journée perd son revenu le jour même.

Ensuite, une perte peut survenir sans aucun dommage. Le guide prend l'exemple du coiffeur : son salon est intact, mais plus personne ne se fait couper les cheveux dans les semaines qui suivent. Une coupure d'électricité, une route fermée, un fournisseur disparu produisent le même effet.

Enfin, les petits établissements souffrent souvent proportionnellement plus que les grands. Le guide le juge probable dans certains cas, les inondations par exemple, sans en faire une règle : ils emploient plus de main-d'œuvre pour le même chiffre d'affaires, et ils sont souvent logés dans des locaux plus fragiles. Le guide cite les bateaux de la pêche artisanale, « built of weaker materials and often moored in more exposed locations » : construits en matériaux plus légers et souvent amarrés aux endroits les plus exposés.

Un tableau pour chaque activité¶

La distinction se traduit en une grille simple, que votre équipe remplira pour chaque activité visitée. Prenons un exemple type : un atelier de menuiserie de quatre personnes dans un quartier inondé.

Rubrique	Ce qu'on note	Exemple type
Dommages	biens détruits ou abîmés, au prix d'avant	deux machines, le stock de bois, la porte du local
Pertes	ce qui ne rentre plus, ce qui coûte plus cher	huit semaines sans commandes, deux salaires impayés, bois plus cher
Besoins	ce qu'il faut pour redémarrer	réparer une machine, un mois de stock, un fonds de roulement
Obstacle principal	ce qui bloque aujourd'hui	électricité absente dans la rue

Une précaution de méthode, que la Banque mondiale signale dans son guide d'évaluation : ne pas compter deux fois. Les pertes de l'atelier comprennent déjà les salaires qu'il ne verse plus ; si vous additionnez ensuite « les revenus perdus des employés de l'atelier », vous avez compté deux fois le même argent.

Qui évalue déjà, et ce qui reste à votre club¶

Trois semaines après une catastrophe d'ampleur, votre club ne sera pas seul à poser des questions. Plusieurs évaluations se superposent, et il faut savoir les reconnaître.

Évaluation	Qui la conduit	Quand	Ce qu'elle apporte au club
Évaluation initiale rapide multisectorielle (MIRA)	système humanitaire et gouvernement	les deux premières semaines	une vue d'ensemble des besoins, par zone
Évaluation rapide des marchés (RAM)	Croix-Rouge et Croissant-Rouge	les premiers jours	l'état des marchés principaux
Analyse rapide des marchés d'urgence (EMMA)	ONG de terrain	à partir de deux semaines environ	l'analyse de deux ou trois marchés clés
Évaluation des besoins post-catastrophe (PDNA)	gouvernement, avec l'UE, l'ONU, la Banque mondiale	à partir d'une ou deux semaines, pour trois à six semaines au moins	les dommages et pertes par secteur, à l'échelle nationale

La PDNA est la plus lourde. Elle est menée à la demande du gouvernement, et le guide officiel est explicite : les agences internationales n'ont pas mandat pour la conduire sans cette demande. Au Népal, en 2015, elle a mobilisé 23 équipes sectorielles et plus de 250 experts nationaux et étrangers, en moins d'un mois. Elle produit des chiffres par secteur, utiles pour situer votre territoire, mais elle est pensée pour un gouvernement, pas pour un quartier.

L'angle mort que votre club peut combler¶

Les méthodes officielles reconnaissent elles-mêmes leur faiblesse. Le guide PDNA écrit que l'économie informelle, l'agriculture de subsistance et le travail familial non payé restent « a challenge » à mesurer, alors qu'ils représentent souvent « a large share of the affected economy ». Le PDNA du Népal compte 174 823 micro-entreprises dans les quatorze districts les plus touchés, pour la plupart informelles, et note qu'environ la moitié des micro-entreprises installées à domicile ont subi des dégâts aux locaux, aux outils ou aux équipements.

C'est là que votre club apporte quelque chose que personne d'autre n'a. Vos membres connaissent les commerçants du marché, les artisans de la rue, les coopératives des environs, les fournisseurs, les banquiers locaux. Ils savent qui vendait quoi et à qui avant la catastrophe. Une équipe nationale ne le saura jamais avec ce détail.

La règle du Rotary : collaborer, ne pas doubler¶

Le Rotary formule lui-même la règle dans son guide Conducting Community Assessments (édition de juillet 2024) : « Collaborate, don't duplicate. » Des collectivités, des ONG, des clubs voisins étudient peut-être déjà la communauté ; votre évaluation, et les projets qui en sortiront, ne doivent pas faire doublon. Le guide recommande de chercher si une collaboration renforcerait une évaluation ou une initiative existante.

Pour les catastrophes, le même guide dresse la liste des interlocuteurs : les personnes directement touchées, les premiers intervenants et les institutions de gestion des urgences, les organisations spécialisées dans la préparation, les secours et le relèvement, les ministères et administrations concernés, et les gestionnaires des grands espaces collectifs.

La règle n'est pas seulement de bon sens : elle protège les sinistrés. Tous les guides internationaux mettent en garde contre la « fatigue des évaluations ». Le guide PDNA demande de coordonner les visites pour éviter des passages répétés d'équipes et une fatigue accrue « amongst key informants and affected communities ». La Norme humanitaire fondamentale (CHS) demande de ne pas accabler les communautés d'évaluations multiples et de privilégier les évaluations conjointes. Les lignes directrices de la Fédération internationale de la Croix-Rouge (FICR) sur les moyens de subsistance disent la même chose : ne pas refaire ce qui existe, ne pas prendre inutilement le temps des gens.

Pourquoi la Fondation vous demandera cette évaluation¶

Si votre projet de relèvement doit passer par une subvention mondiale de la Fondation Rotary (chapitre 10), l'évaluation n'est pas facultative. Les conditions des subventions mondiales en vigueur en juillet 2026 exigent que les projets répondent aux conclusions d'une évaluation des besoins de la communauté et soient conçus avec elle. Les lignes directrices de la Fondation pour le développement économique communautaire, dans leur version d'avril 2024, sont plus directes encore : « The Foundation will not consider projects without a community assessment. »

Autrement dit, le travail de ce chapitre est aussi la première pièce de votre futur dossier de financement.

Un avertissement que le Rotary publie lui-même¶

Le guide d'évaluation du Rotary raconte une histoire qui mérite d'être lue par tout club tenté d'agir avant d'avoir regardé.

En 2020, pendant la pandémie, de nombreux clubs de Romagne, en Italie, veulent aider les hôpitaux et les malades. Ils réagissent vite. Ils envoient aux hôpitaux du matériel médical, notamment des oxymètres et des thermomètres. Les dons s'accumulent. Les hôpitaux, déjà débordés, se retrouvent encombrés de fournitures qu'ils n'ont pas demandées et doivent trier des dons généreux mais dont ils n'ont pas besoin ou qu'ils ne peuvent pas utiliser.

Les clubs comprennent que leur approche crée plus de problèmes qu'elle n'en résout. Avec l'appui du district, plus d'une douzaine de clubs de Romagne forment un groupe de travail avec des experts de santé et des responsables publics, et consultent médecins, infirmiers, gestionnaires de santé et habitants. L'évaluation révèle un besoin que personne ne voyait : des patients cardiaques chroniques n'ont plus accès à la surveillance de leur appareil à cause du confinement. Les clubs montent alors, avec des entreprises de télémédecine et les autorités de santé, un projet qui relie ces patients aux systèmes de surveillance. Selon le guide, les données ont montré une baisse de 74 % des crises cardiaques et des décès sur deux ans grâce au système.

La pandémie n'est pas une catastrophe naturelle, et ce projet n'est pas un projet économique. Mais le mécanisme est celui qui menace un club après une inondation ou un séisme : le désir d'aider pousse à donner ce qu'on imagine utile, avant de savoir ce qui manque. Le chapitre 5 reviendra sur ce que ces dons font aux marchés locaux.

La méthode du club en six étapes¶

Votre club n'a ni le mandat ni les moyens d'une évaluation nationale. Il n'en a pas besoin. Les outils conçus pour les organisations de terrain revendiquent une ambition modeste : l'EMMA, le guide d'analyse des marchés d'urgence publié en 2010 par Oxfam, l'International Rescue Committee et Practical Action, vise une analyse « rapid, rough and ready, good-enough », et se dit conçu pour des généralistes sans expérience de l'analyse économique. L'évaluation rapide des marchés de la Croix-Rouge (RAM) s'adresse explicitement à des praticiens qui ont peu d'expertise et peu de temps. La méthode qui suit s'appuie sur ces deux outils, sur le guide PDNA consacré à l'emploi et sur l'expérience de Joplin.

Étape 1 : rassembler ce qui existe déjà¶

Avant toute visite, votre équipe fait l'inventaire de ce qu'on sait.

Ce que vous saviez avant la catastrophe. Si votre club a fait le diagnostic économique de son territoire en temps calme (le guide CED et le module 1 du programme de formation RAGCED le décrivent), vous partez d'une base. Le guide d'analyse de marché avant crise (PCMA), publié par l'IRC, Oxfam et l'USAID, en tire la conséquence : avec une base de référence, il n'est plus nécessaire de faire une évaluation complète des marchés, seulement une mise à jour rapide de quelques indicateurs clés. C'est l'argument le plus fort pour faire ce travail avant (chapitre 15).
Ce que d'autres ont déjà trouvé. Demandez à la mairie, à la protection civile, au bureau local de la Croix-Rouge ou des Nations unies s'il existe une MIRA, une PDNA, une évaluation sectorielle, et obtenez-en les résultats.
Ce que disent les données publiques. Recensement, registres d'entreprises, listes de la chambre de commerce, associations de commerçants.

Posez aussi, dès ce stade, la question que le manuel canadien de relèvement économique appelle le « so what » : quel sera le livrable, et quelle décision servira-t-il ? Si votre équipe ne sait pas répondre, elle n'est pas prête à sortir.

Étape 2 : choisir deux ou trois activités, pas toutes¶

Personne n'évalue toute une économie. L'EMMA demande de choisir quelques « marchés critiques » et propose six critères pour les retenir :

leur importance pour la vie et les revenus des femmes et des hommes touchés ;
ce que font déjà les autorités et les grandes organisations ;
les marchés les plus touchés ;
l'adéquation avec le mandat et les compétences de votre organisation ;
le calendrier et la saison ;
l'existence d'options de réponse réalistes.

Le quatrième critère est le vôtre. Un club de chefs d'entreprise, de banquiers et d'artisans choisira les commerces, les ateliers, le crédit local ; un club ancré dans une région agricole choisira les semences, le stockage, la vente des récoltes.

L'EMMA ajoute un conseil précieux : ne pas supposer que les marchés critiques sont seulement ceux de la survie. Elle distingue trois familles : les marchés qui fournissent ce dont les familles ont besoin pour vivre, ceux qui fournissent ce dont elles ont besoin pour travailler (outils, semences, engrais, filets, bateaux, transport, crédit), et ceux qui leur procurent un revenu (récoltes vendues, bétail, poisson, travail journalier, chantiers de reconstruction). Après le cyclone Nargis, en 2008 au Myanmar, des riziculteurs du delta de l'Irrawaddy jugeaient les semences et les outils plus urgents que la réparation de leur maison. Pour un club qui s'occupe de relèvement économique, les deux dernières familles sont souvent les plus importantes.

Pour chaque activité retenue, formulez une question clé, à laquelle l'évaluation devra répondre. L'EMMA en donne des exemples, comme celui-ci, tiré du Myanmar en 2008 : quelles sont les principales contraintes qui empêchent les pêcheurs de subsistance du delta de racheter des filets ? Une bonne question clé appelle une décision.

Étape 3 : composer l'équipe et fixer le calendrier¶

Des binômes. La RAM part de l'hypothèse qu'une équipe de deux personnes évalue une place de marché en une journée. L'EMMA, dans sa version légère, se fait en une dizaine de jours avec une personne expérimentée et un ou deux collègues locaux ; en équipe complète, compter quatre semaines. Pour un club, une équipe de quatre à six membres, organisée en binômes, sur une à deux semaines, est un ordre de grandeur réaliste. C'est une proposition de ce livre, à adapter à la taille de la catastrophe.

Une répartition du temps. L'EMMA propose de répartir les heures d'entretien ainsi : environ 15 % avec des ménages, 30 % avec des commerçants et employeurs locaux, 30 % avec des grossistes et grands acheteurs, 15 % avec des informateurs clés (élus, administrations, chambre de commerce), et 10 % gardés en réserve pour les relances. Cette répartition rappelle une chose : pour comprendre une économie, il faut surtout parler à ceux qui la font tourner.

Le bon moment. L'EMMA ne s'utilise pas dans les tout premiers jours : il faut que les besoins de survie soient couverts et que les commerçants aient eu le temps de faire leurs propres comptes. Au plus tôt, cela se situe vers la deuxième semaine, souvent plus tard. C'est à peu près le moment où les indicateurs de bascule du chapitre 4 commencent à passer au vert. Mais rien ne vous empêche, dès les premiers jours, de faire ce qu'a fait la chambre de Joplin : aller voir les gens, en personne, pour leur dire que vous êtes là.

Étape 4 : aller voir, et écouter¶

Le guide d'évaluation du Rotary donne la posture en quelques phrases. Allez vers la communauté, là où les gens vivent et travaillent, plutôt que de les faire venir. Écoutez sans juger, sans supposer que vous savez ce qui est bon pour eux. Posez des questions ouvertes, du type « Racontez-moi… » ou « Comment se passe… ? », et relancez.

Le manuel canadien de relèvement économique ajoute une mise en garde que Joplin illustre : envoyer des questionnaires à des patrons en détresse au lendemain d'une catastrophe peut être perçu comme de l'insensibilité. Il recommande la visite en personne ou le groupe de discussion, et note que les entreprises répondent plus volontiers à des personnes qu'elles connaissent et en qui elles ont confiance. C'est l'atout d'un club : vos membres sont souvent ces personnes-là.

Interroger vite toute une zone. Quand votre équipe ne peut pas voir à temps toutes les entreprises d'une zone, le manuel canadien décrit une enquête courte auprès des entreprises, conduite par les canaux qui fonctionnent encore : téléphone, courrier électronique, site web, réunions publiques, guichet de relèvement, porte-à-porte. En 2016, à Wood Buffalo, au Canada, une ligne téléphonique de relèvement invitait les entreprises à s'inscrire et à répondre à une courte enquête ; les données étaient transmises chaque jour à la municipalité, qui pouvait ainsi repérer les tendances et les besoins prioritaires. Cette enquête complète la visite, sans la remplacer, pour les raisons que le manuel vient de donner. Prévoyez dès ce moment le retour vers ceux qui ont répondu, que décrit l'étape 6. L'annexe A donne les questions à poser à un entrepreneur (A3), la fiche de suivi par commerçant (A7) et la liste de contrôle de la restitution (A11).

Les durées. L'EMMA prévoit 20 à 30 minutes pour un entretien avec un ménage, 20 à 40 minutes avec un petit commerçant ou un employeur local (y compris les conversations au bord de la route), une demi-heure avec un grand acteur, jusqu'à une heure avec un informateur clé. La RAM compte 30 à 40 minutes par commerçant.

Les questions. Le guide PDNA sur l'emploi propose, en annexe, trois courtes listes de questions : pour les informateurs clés, pour les entrepreneurs et les petites entreprises, pour les responsables communautaires et les ménages. L'EMMA détaille des questionnaires pour les ménages, les commerçants et les employeurs. L'annexe A de ce livre en propose une sélection traduite. Pour un commerçant, les questions de l'EMMA tiennent en six rubriques :

son commerce : comment va l'activité, quel stock il détient par rapport à d'habitude ;
ses clients : combien il en a aujourd'hui, à quel prix il vend maintenant, et à quel prix il vendait à la même époque l'an dernier ;
le crédit : faisait-il crédit à ses clients avant la catastrophe, ses fournisseurs lui font-ils encore crédit, combien lui doit-on ;
ses fournisseurs : qui sont-ils, où sont-ils, et à quelle vitesse pourrait-il fournir autant qu'avant, deux fois plus, trois fois plus si la demande revenait ;
ses coûts : ce que la crise a changé ;
l'avenir : ses principaux problèmes, et ce qui pourrait les résoudre.

La question sur la capacité de fournir davantage est décisive : elle dira au chapitre 5 si votre club peut aider les familles avec de l'argent plutôt qu'avec des biens, parce que les commerçants locaux sauraient répondre à la demande.

Les voix qu'on n'entend pas. Interrogez les femmes séparément si possible : l'EMMA, le guide PDNA et la FICR le recommandent tous. Le guide d'évaluation du Rotary demande un échantillon représentatif de la communauté (par genre, âge, origine, revenu ou métier, entre autres critères) et rappelle qu'on n'interroge pas d'enfants sans le consentement de la personne qui en a la charge ; avant tout échange avec des mineurs, il renvoie à la déclaration de conduite du Rotary pour le travail avec les jeunes. N'oubliez pas les travailleurs à domicile et les vendeurs informels, que le PDNA du Népal a vus si durement touchés : ils n'ont ni enseigne ni adresse dans les registres.

Étape 5 : compter juste, mais pas trop¶

Votre club ne produira pas une statistique nationale, et il ne doit pas faire semblant. L'EMMA revendique ce qu'elle appelle une « imprécision appropriée ». Elle en donne la mesure : avec vingt personnes interrogées, une moyenne ne représente la population qu'à plus ou moins 10 % près, au mieux ; avec dix, à plus ou moins 30 %. Elle en tire la règle : écrire une fourchette plutôt qu'un chiffre précis. Et elle ajoute que comprendre la tendance compte autant que d'obtenir des chiffres précis.

Pour chaque commerçant ou employeur, une petite fiche à trois colonnes suffit : la situation de référence (avant), la situation actuelle, la tendance. Les lignes portent sur le volume des ventes, le coût d'achat, le prix de vente, le stock. Dans l'exemple donné par l'EMMA, les ventes de haricots d'une boutique de village étaient tombées à environ 30 % de la normale, avec des stocks très bas pour la saison. C'est une information grossière, et c'est celle dont on a besoin.

Quand vous voulez un ordre de grandeur pour tout un quartier, le guide PDNA sur l'emploi donne des formules simples :

journées de travail perdues = nombre de travailleurs avant la catastrophe × jours travaillés par an × pourcentage de baisse de l'activité ;
revenu perdu des salariés = travailleurs touchés × salaire moyen × durée estimée sans emploi ;
revenu perdu des indépendants = micro-entreprises touchées × personnes par micro-entreprise × revenu moyen par personne × pourcentage de baisse × durée de la baisse.

Le même guide admet des raccourcis quand les données manquent : la proportion de logements détruits peut servir d'indice de la destruction des entreprises, à condition de reconnaître que c'est l'approximation la moins fiable, à n'utiliser qu'à défaut d'autre chose. Et il demande de croiser les sources pour arriver à une estimation de consensus raisonnable.

Méfiez-vous des chiffres qui circulent. Une affirmation revient dans beaucoup de présentations : « 40 % des entreprises ne rouvrent jamais après une catastrophe, selon l'agence fédérale américaine des situations d'urgence. » Personne n'a retrouvé l'étude d'origine. Ne l'utilisez pas. Les données disponibles disent autre chose, et elles sont plus utiles. Dans l'étude sur La Nouvelle-Orléans, une enquête téléphonique qui joint mal les entreprises disparues, 1 190 des 1 358 entreprises suivies avaient rouvert en octobre 2007, plus de deux ans après Katrina ; 168 restaient fermées. Mais les plus petites rouvraient moins que les grandes, et la profondeur de l'eau dans le local était, avec la taille, le meilleur prédicteur. Au Népal, dix-sept mois après les séismes, un suivi indépendant de The Asia Foundation constatait que plus de 90 % des propriétaires d'entreprises touchés voyaient leur situation s'améliorer dans la plupart des districts. Les petits commerçants qui avaient perdu leur local et leur marchandise, eux, continuaient à se débattre, surtout les plus pauvres et les femmes qui avaient ouvert une petite boutique ou un petit restaurant à crédit, dans un local loué.

La leçon pour votre évaluation : ne cherchez pas un taux global de survie. Cherchez qui risque de ne pas rouvrir, et pourquoi.

Étape 6 : rendre, partager, décider¶

Ne rien promettre. Le guide d'évaluation du Rotary demande de « manage expectations » : dire clairement que l'évaluation est exploratoire et qu'elle n'engage pas le club à traiter un problème défini d'avance. Les lignes directrices de la FICR sont aussi nettes : ne faites aucune promesse, ni dans le rapport ni à l'oral. Un rapport de l'organisation d'analyse humanitaire ACAPS sur la crise syrienne, un contexte différent mais une leçon transposable, observe qu'en Jordanie la fatigue des évaluations a conduit un nombre significatif de réfugiés à refuser d'y participer, surtout là où l'organisation évaluatrice n'avait apporté aucune aide visible. Il conseille de dire dès le départ que l'aide n'est pas garantie.

Rendre les résultats. La FICR demande de présenter l'analyse aux communautés touchées pour vérifier vos hypothèses, et de recueillir leur avis avant toute décision. La Norme humanitaire fondamentale, dans sa version de 2024, s'ouvre sur un engagement formulé du point de vue des personnes touchées : elles peuvent exercer leurs droits et participer aux actions et décisions qui les concernent. Les personnes interrogées doivent aussi pouvoir faire un retour critique sans craindre de perdre une aide ; la version de 2014 de la norme le relevait déjà.

Partager les données. Transmettez vos résultats aux autres acteurs (mairie, coordination humanitaire, chambre de commerce) pour qu'ils n'aient pas à refaire vos entretiens. C'est le corollaire de la règle « collaborate, don't duplicate ».

Décider. Pour chaque activité évaluée, votre équipe conclut en une ligne : rien à faire (l'activité repart seule) ; un obstacle à lever (l'électricité, la route, un fournisseur) qui relève d'un autre acteur que vous signalerez ; ou un besoin auquel le club pourrait répondre, seul ou avec un partenaire. Ce sont ces dernières lignes qui alimenteront les chapitres 6 à 9.

Les pièges¶

Piège	Pourquoi il arrive	Parade
Lancer une grande enquête auprès des ménages dans les premières semaines	on veut des chiffres solides	entretiens courts et ciblés ; la FICR déconseille les grandes enquêtes trop tôt
Envoyer un questionnaire aux commerçants sinistrés	c'est plus rapide	la visite en personne, par des membres connus
Évaluer une solution au lieu d'un besoin	le club a déjà un projet en tête	distinguer, comme le guide du Rotary, étude de faisabilité et évaluation des besoins
Promettre une aide pour obtenir des réponses	on veut être bien reçu	annoncer d'emblée que l'évaluation n'engage à rien
Additionner pertes des entreprises et salaires perdus	les deux colonnes semblent distinctes	compter chaque somme une seule fois
Oublier l'informel, les femmes, le travail à domicile	ils ne figurent dans aucun registre	entretiens séparés, marche dans les rues, groupes de discussion
Garder les résultats pour soi	on n'y pense pas	restituer aux personnes interrogées et partager avec les autres acteurs
Citer des chiffres sans source	ils circulent partout	le « 40 % » n'a pas de source : ne citer que ce qu'on peut sourcer

Un dernier piège tient au calendrier. L'évaluation n'est pas un acte unique. Le manuel canadien parle d'un arbitrage permanent entre rapidité et précision : plus on attend, plus les données sont fiables, mais plus les décisions des entreprises sont déjà prises. Sa solution vaut pour votre club : un premier rapport rapide, puis des mises à jour. Si votre club distribue ensuite de l'argent ou des biens, il suivra aussi les prix de quelques produits sur le marché local, chaque semaine ; le chapitre 5 explique comment, et pourquoi.

Ce que votre club a désormais en main¶

À la fin de ce travail, votre club dispose d'une fiche d'évaluation économique de son territoire : pour deux ou trois activités critiques, ce qui a été détruit, ce qui ne rentre plus, ce qu'il faudrait pour redémarrer, et ce qui bloque aujourd'hui. Il sait qui d'autre évalue, et il a partagé ce qu'il a trouvé. C'est la première pièce du dossier de relèvement, celle sur laquelle toutes les autres s'appuieront ; l'annexe A en donne la trame.

La chambre de commerce de Joplin n'a pas sauvé 449 entreprises. Ce sont leurs patrons qui ont décidé de rouvrir. Mais elle est allée les voir pendant qu'ils hésitaient encore. Il reste à savoir quand votre club peut cesser de penser en termes de secours et commencer à penser en termes de relèvement : c'est la question du chapitre suivant.

Checklist¶

Pour aller plus loin¶

Rotary International, Conducting Community Assessments (outils d'évaluation des besoins de la communauté), édition de juillet 2024, sur My Rotary.
Union européenne, Groupe des Nations unies pour le développement et Banque mondiale, Post-Disaster Needs Assessments Guidelines, volume A (2013), et volume B, chapitre Employment, Livelihoods and Social Protection.
Banque mondiale, Damage, Loss and Needs Assessment: Guidance Notes, volume 2 (2010).
Mike Albu, The Emergency Market Mapping and Analysis Toolkit (EMMA), Practical Action Publishing, 2010.
CICR et FICR, Rapid Assessment for Markets: Guidelines for an Initial Emergency Market Assessment, 2014.
FICR, IFRC Guidelines for Livelihoods Programming, Genève, 2010.
Economic Developers Alberta, Community Toolkit for Economic Recovery and Resiliency, édition canadienne, 2019.
Le guide CED, chapitres sur le diagnostic du territoire et l'évaluation des besoins de la communauté.