Introduction¶

Le 12 janvier 2010, un séisme dévaste Port-au-Prince et le sud d'Haïti. Dans les campagnes du Sud-Est, la région de Jacmel, vivent des femmes que les Haïtiens appellent les madam sara, du nom d'un oiseau migrateur qui cherche sa nourriture partout où il passe. En temps normal, elles achètent les récoltes près de chez elles et les portent vers les grands marchés ou jusqu'à Port-au-Prince. La plupart transportent leur marchandise à pied, à dos d'âne ou de mulet. Elles reviennent les mains vides, parce que c'est en ville, là où circule l'argent, qu'elles font tourner leur petit capital.

Selon les observations d'un rapport de terrain rédigé trois mois plus tard, deux jours après le séisme, les madam sara descendent déjà des montagnes vers Pétion-Ville, sur les hauteurs de la capitale. Le troisième jour, les marchés de Pétion-Ville fonctionnent. Les prix des produits locaux n'ont pas augmenté.

L'équipe qui rédige ce rapport, chargée d'analyser les marchés agricoles du Sud-Est, recueille la plainte que les paysans répètent sans cesse : en ville, la demande s'est effondrée. Le rapport explique pourquoi. Les organisations non gouvernementales, les armées étrangères et les organisations venues sauver les survivants ont décidé de ne pas acheter sur place et d'importer la nourriture. Ce qui aurait pu être un moment de forte demande pour les produits des campagnes est devenu, selon le rapport, une crise d'un autre genre : une crise du marché intérieur et de la production locale.

Personne n'a voulu nuire aux madam sara. Tout le monde voulait aider. Mais l'économie de ces femmes, de leurs fournisseurs paysans et de leurs clients urbains s'était remise en marche avant l'aide, et l'aide l'a doublée au lieu de s'appuyer sur elle.

La thèse de ce livre¶

Ce livre défend une idée simple, qui ne va pas de soi :

Après une catastrophe, ce qui décide si une communauté se relève ou se vide n'est pas la quantité d'aide qu'elle reçoit, mais la vitesse à laquelle ses propres revenus, ses marchés et ses entreprises se remettent à tourner. Un club Rotary sert le relèvement quand il reconnecte cette économie existante, pas quand il la remplace.

Cette idée heurte un réflexe généreux. Quand un territoire est frappé, on veut donner : des vivres, du matériel, des outils, un bâtiment neuf. Ce réflexe a sa place dans les premiers jours. Mais il a un coût dès que les marchés repartent, et ils repartent souvent plus vite qu'on ne le croit. Les pages qui suivent montrent, cas réels à l'appui, ce que coûte ce réflexe quand il dure, et ce qui marche à sa place.

Pourquoi ce livre¶

Ce livre est le troisième d'une trilogie écrite pour les clubs et les districts du Rotary.

Le premier, le Guide Rotary Club : réponse autonome aux catastrophes, que nous appellerons ici le guide catastrophe, traite de l'avant et du pendant : se préparer, puis agir dans les premières heures, les premiers jours, les premières semaines. Il consacre un chapitre au passage de la réponse au relèvement. Ce chapitre représente environ 2 % du livre.

Le deuxième, le Guide Rotary Club : développement économique communautaire, que nous appellerons le guide CED, traite du développement économique en temps normal : microfinance, formation professionnelle, chaînes de valeur, coopératives, développement local. Son plan laisse le relèvement après une catastrophe au guide catastrophe, son « livre jumeau », qui n'y consacre que ce chapitre.

Ce livre comble cet écart. Il traite de l'après : le moment où les secours s'achèvent et où la question n'est plus de survivre, mais de gagner à nouveau sa vie. Ce moment dure longtemps, deux ou trois ans au moins, et c'est celui où les clubs sont souvent les moins outillés. Les guides sur les catastrophes s'arrêtent quand les secours finissent ; les guides sur le développement économique commencent en temps calme. Entre les deux, il y a un trou. Ce livre essaie de le combler.

Il répond aussi à un besoin du réseau. Selon le président du groupe d'action Rotary pour le développement économique communautaire, le RAGCED, qui l'a écrit en septembre 2026, la Fondation Rotary aurait confié à ce groupe deux missions nouvelles : aider à relancer l'économie des régions sinistrées, et former les communautés avant les catastrophes, en laissant les secours immédiats à d'autres. Aucun document public ne décrit encore ce mandat. Le RAGCED veut bâtir sur ces deux missions un programme de formation ; ce livre est proposé pour en porter la partie « après ».

Le relèvement n'est jamais une simple phase¶

On se représente souvent les suites d'une catastrophe comme une file : d'abord les secours, puis la reconstruction, puis le développement. Les organisations internationales ont abandonné cette image. La note d'orientation du groupe mondial pour le relèvement précoce, publiée en 2016, l'écrit sans détour : « Early Recovery is never just a 'phase'. » Le relèvement, poursuit-elle, est un processus qui commence dès les premiers jours de la réponse humanitaire.

Pour votre club, la conséquence est concrète. Vous ne pouvez pas attendre la fin des secours pour penser à l'économie. Dès la première semaine, quelqu'un doit regarder qui a perdu son atelier, son bateau, son stock, son emploi ; quels marchés tournent encore ; ce que l'aide en cours fait aux commerçants locaux. Vous n'agirez peut-être pas encore. Mais vous préparerez ce que vous ferez ensuite, et vous éviterez les erreurs qui se commettent en toute bonne foi dans les premières semaines.

Pourquoi un club Rotary¶

Un club Rotary réunit des chefs d'entreprise, des commerçants, des banquiers, des médecins, des ingénieurs, des avocats, des enseignants. C'est, pour le relèvement économique, un atout que peu d'organisations possèdent.

Vos membres connaissent l'économie de leur territoire de l'intérieur. Ils savent qui vendait quoi, à qui, par quelles routes. Ils parlent la langue des patrons sinistrés, parce que ce sont leurs pairs. Ils connaissent les banquiers, les assureurs, les élus, les fournisseurs. Ils restent : un club n'est pas une organisation qui arrive avec la catastrophe et repart avec les caméras. La catastrophe le frappe pourtant lui aussi : certains membres sont sinistrés, d'autres quittent la région comme une partie des habitants. Et ils appartiennent à un réseau mondial capable de mobiliser des clubs partenaires, des districts, des groupes d'action et la Fondation Rotary.

Ce livre ne vous demande pas de devenir une agence humanitaire, ni une banque, ni une entreprise de construction. Il vous demande de faire ce que votre club sait faire : connaître, relier, financer avec rigueur, vérifier, et rester.

Ce que vous trouverez dans ce livre¶

Le livre suit le chemin d'un club, de la fin des secours à la préparation de la catastrophe suivante, en cinq parties.

Partie	Ce qu'elle établit
I. Comprendre	pourquoi l'économie décide du relèvement, qui fait quoi dans le temps, comment évaluer les dégâts économiques
II. Basculer	quand et comment passer de l'urgence au relèvement, et comment ne pas nuire
III. Relancer	les quatre leviers : l'argent, les compétences, les marchés, les lieux, et leur ordre dans le temps
IV. Financer et organiser	les règles de la Fondation Rotary, l'organisation du club et du district, la coordination avec les autres acteurs
V. Durer	suivre et prouver, sortir et passer le relais, se préparer à la prochaine

Chaque chapitre s'ouvre sur un cas réel : un port japonais, une institution de microfinance haïtienne, un centre-ville néo-zélandais, une coopérative de pêcheurs, une chambre de commerce américaine. Ces cas sont tous documentés ; leurs sources figurent dans l'annexe C et dans les références de fin de chapitre. Nous n'avons rien ajouté pour les rendre plus vivants. Quand un chiffre vient d'une seule source, ou de l'organisation qui a mené le projet, nous le disons. Quand un exemple n'est pas réel mais construit pour expliquer une méthode, nous l'annonçons comme un exemple type. Nous ne nommons pas les personnes privées : vous lirez « une marchande », « le président d'une coopérative », jamais leur nom.

Après le cas, chaque chapitre explique le mécanisme en jeu, le principe que les standards internationaux et l'expérience documentée en tirent, ce que votre club peut faire concrètement, et les pièges à éviter. Il se termine par une checklist.

Chaque chapitre ajoute aussi une pièce à ce que nous appelons le dossier de relèvement de votre club : une évaluation, une décision de bascule, un filtre « ne pas nuire », le choix des leviers, un plan de financement, une organisation, un plan de suivi, un plan de sortie, un plan de préparation. L'annexe B rassemble ces pièces en une trame que vous pourrez remplir. Ce dossier vous servira à décider, à convaincre votre district et vos partenaires, et à monter une demande de subvention mondiale si votre projet en a besoin.

Ce que ce livre ne fait pas¶

Il ne traite pas des secours immédiats. Les premières heures et les premières semaines sont l'affaire du guide catastrophe, des services de secours et des organisations spécialisées.

Il ne refait pas le guide CED. Quand un outil du développement économique en temps normal sert après une catastrophe, ce livre dit ce qui change, et renvoie au guide CED pour le reste.

Il ne traite pas de la reconstruction comme d'un problème d'ingénieur. Les bâtiments, les routes et les réseaux n'y apparaissent que pour ce qu'ils font à l'économie locale : les emplois qu'ils créent, les achats qu'ils déclenchent, les commerces qu'ils permettent de rouvrir.

Les règles de la Fondation Rotary¶

Les règles de la Fondation Rotary changent. Ce livre cite les documents en vigueur au moment de son écriture : les conditions des subventions mondiales, des subventions de district et des subventions catastrophe dans leur version de juillet 2026, le Code de la Fondation dans sa version d'octobre 2026, la politique des domaines d'action et les lignes directrices pour le développement économique communautaire d'avril 2024. Chaque chiffre est donné avec sa date. Avant de monter un projet, vérifiez la version en vigueur ; l'annexe E indique où trouver ces documents.

Ce livre est indépendant. Il n'est ni approuvé ni endossé par Rotary International ou par la Fondation Rotary. Quand il propose une façon de faire qui n'est pas une règle officielle, par exemple la manière dont deux groupes d'action pourraient se passer le relais, il le présente comme une proposition.

Un mot de vocabulaire¶

Nous employons « relèvement » au sens de l'anglais recovery : le rétablissement, et si possible l'amélioration, des moyens de subsistance, des activités et des biens d'une communauté frappée par une catastrophe. C'est l'usage courant des organisations humanitaires francophones, qui parlent de « relèvement précoce » pour early recovery. Le lecteur qui consulte les textes officiels des Nations unies en français y trouvera un autre partage : la terminologie adoptée par l'Assemblée générale en 2017 traduit recovery par « redressement » et réserve « relèvement » au rétablissement des services de base. Le glossaire de l'annexe D précise ces termes.

Les madam sara du Sud-Est n'ont attendu personne pour remettre leur économie en marche. Elles avaient besoin de clients, pas de concurrents. Comprendre pourquoi l'économie décide du sort d'une communauté sinistrée, et ce qu'elle exige de ceux qui veulent l'aider, c'est l'objet du premier chapitre.