Chapitre 14 : Sortir et passer le relais¶

Le 8 novembre 2013, le typhon Haiyan, que les Philippins appellent Yolanda, traverse l'archipel. Sur l'île de Panay, à environ deux heures de route de la ville d'Iloilo, la communauté de Santa Rita, dans la municipalité d'Anilao, compte quelque 300 foyers. La plupart vivaient de la pêche artisanale près de la côte : de quoi manger, et un peu d'argent tiré du surplus vendu sur un marché voisin. Le typhon a emporté les bateaux.

Des clubs du sud du pays de Galles, liés à la région par un ancien échange de groupes d'étude, décident d'aider avec leurs partenaires philippins. Avec l'Inner Wheel et le Rotaract, ils réunissent environ 100 000 dollars une fois comptés les abondements du district et de la Fondation Rotary. Le club de Rotary d'Iloilo devient club hôte. Ensemble, ils choisissent de financer des bateaux, des moteurs et des jeux de filets pour une cinquantaine de familles, environ 17 % de la communauté.

Le plan ne s'arrête pas aux bateaux. Il prévoit de relancer la coopérative, qui possédera les bateaux et devra dégager assez de bénéfices pour les réparer et les remplacer, peut-être en ajouter, et financer quelques bourses scolaires. Le club d'Iloilo s'associe à l'université San Agustin, qui apporte l'expertise de gestion et la formation. La municipalité et le Bureau des pêches et des ressources aquatiques conseillent le projet du début à la fin.

Fin 2018, cinq ans après le typhon, les 55 bateaux sont officiellement remis à l'association des pêcheurs de Santa Rita, en présence de rotariens des deux pays. Un des bénéficiaires résume l'attente : « Typhoon Yolanda took away everything nearly six years ago. It's only now that we are able to go fishing daily again because of the Rotary project. » Un autre parle de la formation reçue, qui leur a appris à rendre leur activité durable, « so that we don't only work for today, but for the coming years ».

Le jour de la remise, le projet ne s'achève pas. Il change de propriétaire.

Ce que la scène enseigne¶

L'article qui raconte Anilao est un témoignage, écrit par un rotarien du club parrain dans le magazine du Rotary de Grande-Bretagne et d'Irlande. Il ne donne aucun chiffre de capture ni de revenu, et aucune évaluation du projet n'a été trouvée pour ce livre. On ne sait donc pas si la coopérative a réparé ses bateaux. Mais la façon dont le projet est construit enseigne trois choses, chacune vérifiable dans la source.

La sortie était écrite dans le projet. Tel que l'article le décrit, le projet disait qui posséderait les bateaux (la coopérative), qui paierait leur entretien (les bénéfices de la pêche), qui formerait les gestionnaires (l'université) et qui conseillerait (la municipalité et l'administration des pêches). Quatre questions, quatre réponses, et aucune ne s'appelle « le Rotary ».

La propriété est le cœur de la sortie. Ce qu'une subvention transfère, ce sont des biens, des comptes, des responsabilités, bien plus qu'une compétence abstraite. À Anilao, la remise officielle porte sur des bateaux, à une association nommée. Il faut d'ailleurs remarquer que la source parle de la coopérative dans le plan et de l'association des pêcheurs le jour de la remise, sans dire si c'est la même structure. Ce flou est exactement la question qu'un plan de sortie doit trancher par écrit.

Le relèvement est long. Cinq ans entre le typhon et la remise des bateaux. Une stratégie de sortie qui suppose un projet de douze mois ne décrit pas la réalité d'un relèvement économique ; elle décrit un cycle budgétaire.

Le principe : la sortie se prépare au premier jour¶

Trois façons de sortir¶

Parmi les références humanitaires sur les stratégies de sortie figure un guide pratique publié en 2005 par C-SAFE, un consortium de trois ONG internationales, dont CARE et World Vision, appuyé par l'USAID, qui reprend lui-même une note technique du projet FANTA de 2004. Il définit la sortie comme le retrait de toutes les ressources apportées de l'extérieur à une zone de programme, et la stratégie de sortie comme le plan qui organise ce retrait sans compromettre les objectifs atteints, de sorte que les progrès continuent. Il ajoute une précision qui évite un contresens : « The purpose of an exit strategy is not to hasten the exit. » La sortie n'a pas de valeur en soi ; elle sert à rendre les résultats durables.

Le guide distingue trois approches, que ce livre traduit ainsi.

Approche	Ce que cela veut dire	Quand elle convient
Réduire progressivement	moins de ressources, relayées par des organisations locales	étape préalable aux deux autres
Se retirer	partir sans confier l'activité à personne	quand l'aide n'avait pas vocation à durer
Transférer	confier l'activité à une institution locale	la règle pour un projet de relèvement

Pour un club, le retrait sec est l'exception : un transfert monétaire ponctuel, une distribution unique. Tout ce qui doit survivre au projet (un fonds de crédit, une coopérative, un lieu de vente, un centre de formation) appelle un transfert, souvent précédé d'une réduction progressive.

Fixer les critères au démarrage¶

Les sources convergent sur le moment. La note d'orientation d'avril 2008 du groupe de travail du Comité permanent interorganisations sur le relèvement précoce (CWGER) demande de définir des critères clairs de sortie « at the beginning » pour chaque programme de relèvement. Le guide de C-SAFE le dit plus crûment, comme une leçon tirée par ses participants : un plan détaillé de sortie « really should be developed at the 'Entry' point ». Les standards minimaux pour le relèvement économique (MERS) demandent de concevoir les activités pour que la sortie soit « a natural and clear transition », et précisent que les subventions doivent être limitées dans le temps.

Le guide de C-SAFE donne un repère, propre aux programmes d'aide alimentaire américains qu'il étudie : pour un programme de relèvement d'un an, écrire sa stratégie de sortie dans les six premières semaines ; pour un programme de cinq ans, dans les six premiers mois. Ce n'est ni une norme générale ni une règle du Rotary, mais l'ordre de grandeur est utile : la sortie s'écrit au début, pas au dernier trimestre.

Trois familles de critères¶

Quand sortir ? Le guide propose trois familles de critères, qui se combinent.

Une limite de temps. Tout programme, de secours, de relèvement ou de développement, a une durée fixée par son financement.
Des résultats atteints. Les indicateurs d'effet du plan de suivi (chapitre 13) peuvent servir de critères de sortie. Une note de bas de page du guide signale l'effet pervers : des bénéficiaires ont parfois évité d'acquérir des biens pour rester sur les listes de distribution. Un critère de sortie mal choisi récompense la dépendance.
Des jalons. Des étapes mesurables du transfert : un comité de gestion formé, un compte ouvert au nom de la coopérative, un premier exercice clos sans appui, un contrat d'entretien signé.

Le guide avertit aussi que les cycles de financement ne coïncident pas toujours avec les besoins. Son exemple : la récolte serait le bon moment pour sortir, mais l'exercice budgétaire du bailleur ne le permet pas. Un club connaît cette contrainte sous un autre nom : l'année rotarienne. Un président change chaque 1er juillet ; une saison de pêche ou une récolte, non. Les lignes directrices de la Fédération internationale de la Croix-Rouge (FICR) sur les moyens de subsistance en tirent une consigne directe : ne concevez pas une stratégie de sortie qui ignore les facteurs saisonniers.

Budgéter la sortie, et ce qui suit¶

Une sortie coûte. Le guide de C-SAFE demande d'établir le budget de la stratégie de sortie, en y incluant le coût de chaque activité de sortie et celui du suivi, et rappelle que ces activités exigent souvent de financer le renforcement des partenaires locaux et un suivi après la fin du projet. Il recommande de sortir par étapes, site par site, pour appliquer aux suivants les leçons des premiers, et de garder le contact avec les communautés après le transfert.

Il fait enfin un aveu : comme le financement ne prévoit presque jamais de revenir après la fin, les stratégies de sortie sont « rarely evaluated ». Pour savoir si une sortie a réussi, il propose trois questions, à poser un an ou deux après : les effets se sont-ils maintenus ou étendus ? Les activités continuent-elles, sous la même forme ou une autre ? Les systèmes mis en place fonctionnent-ils encore ? Un club qui budgète une visite de contrôle deux ans après la remise saura répondre. La plupart des projets ne le sauront jamais.

Quand la reconstruction s'arrête¶

Un projet de relèvement n'est pas seul à finir. La reconstruction elle-même finit, et avec elle une économie entière.

À Aceh, après le tsunami de décembre 2004, l'agence gouvernementale de reconstruction a fonctionné jusqu'en avril 2009. Dès 2007, le fonds multidonateurs qui finançait une grande partie de l'effort constatait que la restauration des secteurs productifs avait surtout porté sur les biens physiques, et prévenait : « une fois que la reconstruction ne portera plus l'économie, celle-ci risque de stagner dans les deux régions et de faire encore monter le chômage, à moins que le relèvement et le développement économiques ne reçoivent dès maintenant un appui solide » (notre traduction).

Les chantiers emploient des maçons, des charpentiers, des transporteurs ; ils font tourner les fournisseurs de matériaux, les cantines, les loueurs. Le jour où le dernier chantier ferme, cette demande disparaît. Au Népal, une organisation qui avait formé des maçons pour la reconstruction a reconnu après coup qu'ils avaient peu de perspectives d'emploi une fois le projet terminé, faute d'avoir planifié les moyens de subsistance au-delà de la reconstruction (chapitre 7). Aux Philippines, à Tacloban, les familles qui recevaient des transferts mensuels de février à juillet 2014 ont vu leur revenu retomber d'autant à la fin du programme, sauf celles qui avaient lancé une activité (chapitre 4).

La leçon vaut pour votre propre projet : la fin de votre financement est, pour les bénéficiaires, une petite fin de reconstruction. Ce qui doit la remplacer se prépare pendant qu'elle dure.

Une fermeture réussie : Re:START¶

À Christchurch, le centre commercial en conteneurs de Cashel Street (chapitre 9) n'a jamais été conçu pour durer. Il a ouvert le 29 octobre 2011, huit mois après le séisme, porté par une fiducie issue d'un comité de commerçants et de propriétaires. En 2014, sa partie nord a déménagé de l'autre côté de la rue pour laisser place aux chantiers, avec une subvention publique. Le 31 janvier 2018, après 2 000 jours d'activité, bien plus longtemps que prévu, il a fermé pour laisser la place à ce que certains appellent son successeur naturel, un marché couvert.

Aucune évaluation indépendante ne dit combien de commerçants de Re:START ont survécu, et ce livre n'en donne pas de chiffre. Mais la forme de la sortie est instructive. La date de fermeture n'a pas été fixée à l'avance : elle a suivi un critère, la disponibilité d'un lieu permanent pour prendre le relais. C'est la différence entre une sortie fixée par un calendrier et une sortie fixée par un résultat. Dans un relèvement, la seconde est presque toujours la bonne, à condition d'avoir écrit le critère dès l'ouverture.

Ce qui ne survit pas, et pourquoi¶

Les évaluations décrivent plus souvent les échecs de sortie que les réussites. Trois mécanismes reviennent.

L'actif sans propriétaire. Le guide de C-SAFE note que de nombreux équipements communautaires construits dans des programmes de vivres contre travail ont ensuite été laissés à l'abandon, parce que la communauté ne se sentait pas assez propriétaire pour en assurer l'entretien. Il distingue l'activité de la stratégie de sortie : au Zimbabwe, World Vision a réhabilité quinze bains détiqueurs pour le bétail avec 360 travailleurs ; la réhabilitation était l'activité, la formation des comités de gestion et l'appui aux services vétérinaires locaux formaient la stratégie de sortie. Construire ou acheter n'est pas sortir.

Le collectif artificiel. Dans la province de Leyte, après Haiyan, un projet de l'Organisation internationale du travail (OIT) a confié à des associations d'agriculteurs, les « farmer associations », la culture de parcelles en courbes de niveau. L'évaluateur indépendant a jugé que la culture en groupe avait peu de chances de continuer après la fin de l'appui, et que les sites seraient abandonnés. Mais sur la moitié des 24 sites, des agriculteurs pionniers appliquaient déjà la technique sur leurs propres terres. Ce qui survit est ce que des gens adoptent pour leur compte, pas ce que le projet a organisé pour lui-même.

L'appui qui part avec le projet. L'évaluation finale du programme de CARE après Haiyan, qui a relancé des centaines d'entreprises collectives et d'entreprises de femmes, juge la durabilité « expected », attendue plutôt que mesurée. Elle prévient que l'appui technique, commercial et financier aux entreprises « is projected to diminish without the support of facilitating partners », et recommande de multiplier les prestataires locaux d'appui aux entreprises. Elle nomme les relais possibles : le ministère du Développement social et ses programmes de moyens de subsistance, les guichets uniques d'appui aux entreprises du ministère du Commerce, des coopératives locales.

Une étude de référence sur la durabilité après la sortie, menée par l'université Tufts pour le projet FANTA et publiée en 2015, n'a pas pu être consultée pour ce livre (la revue qui la cite renvoie à un résumé de 2016). Sa grille n'est connue ici que de seconde main, par une revue de 2025 consacrée aux programmes de santé : quatre composantes à maintenir après la sortie, la motivation, les ressources, les capacités et les liens. Ce livre n'en dit pas davantage et n'en cite aucun résultat.

Ce que demande la Fondation Rotary¶

La Fondation Rotary a fait de la durabilité une condition d'éligibilité. Les Terms and Conditions des subventions mondiales, dans leur version de juillet 2026, la définissent ainsi : « Sustainability is the capacity for outcomes to be maintained locally and to serve the community's continuing priorities. » La fiche Six Steps to Sustainability reprend la même définition et la décline en six titres : connaître la communauté, encourager l'engagement local, offrir des occasions d'apprendre, acheter local, trouver des financements locaux, mesurer ses résultats.

Le Code de la Fondation (édition d'octobre 2026, article 33.070) détaille ce que les projets doivent couvrir. Deux de ses six dimensions concernent directement la sortie : le financement, puisque les communautés doivent pouvoir faire vivre le projet « without ongoing financial support from The Rotary Foundation or other Rotary sources » ; et la motivation, puisqu'elles doivent devenir propriétaires du projet à son achèvement. Le même article recommande un suivi qui confirme l'amélioration, « ideally for three or more years ».

Les lignes directrices du domaine développement économique communautaire (avril 2024) sont plus directes : « The Foundation won't consider projects without a clear plan for sustainability. » Elles demandent de décrire un plan sur deux à quatre ans montrant comment la communauté reconstituera les fonds après la subvention, et ajoutent entre parenthèses une phrase que chaque club devrait relire : « The Rotary Foundation and clubs cannot provide indefinite support. »

Trois règles des Terms and Conditions de juillet 2026 rendent la sortie concrète :

Rien n'appartient au Rotary. La subvention ne peut pas financer des biens qui seraient ensuite la propriété d'un district, d'un club ou d'un membre (2.KK). À Anilao, les bateaux sont allés à l'association des pêcheurs, pas aux clubs.
Le rapport final dit comment les résultats dureront. Il doit expliquer comment les résultats seront maintenus dans le temps (8.Q).
Le microcrédit exige un plan de sortie écrit. Le rapport final d'un projet de microcrédit doit contenir les données de départ, les données de fin et « an explanation of the exit plan » (11.N).

Ces règles peuvent changer : vérifiez-les dans les Terms and Conditions en vigueur sur My Rotary, et l'annexe E indique où les trouver.

Ce que fait le club¶

À qui passer le relais¶

Le repreneur dépend de ce que le projet a créé. Le tableau suivant rassemble les cas lus dans ce livre ; il ne prétend pas être exhaustif.

Repreneur	Ce qu'il reprend	Ce qu'il faut vérifier
Coopérative ou association de producteurs	bateaux, équipements, stock commun	statuts, comptes, entretien financé par l'activité
Collectivité ou administration	un marché, un centre de formation	inscription au budget, propriété écrite
Institution de microfinance	un fonds de crédit, des clients	plan de crise, crédit séparé des secours
Association de commerçants	un lieu provisoire, un fonds commun	date et critère de fermeture
Prestataire local d'appui aux entreprises	conseil, formation, mise en relation	modèle économique sans subvention

Pour une institution de microfinance, les MERS donnent le critère de choix : préférer celles qui ont la capacité, l'échelle et la résilience pour continuer à servir leurs clients en temps de crise, et qui ont des procédures pour séparer leurs services financiers ordinaires des activités de secours. Pour une collectivité, le guide de C-SAFE cite un témoignage du Programme alimentaire mondial : en Namibie, après une sécheresse en 1989, le gouvernement a créé une unité de gestion des urgences avec l'appui du PAM, qui a ensuite fermé son bureau ; selon un représentant du PAM interrogé en 2005, l'unité fonctionnait toujours.

Six questions avant de transférer¶

Le guide de C-SAFE propose six questions à poser avant tout transfert (notre traduction).

La communauté se sent-elle propriétaire des activités, et veut-elle les poursuivre ?
Leur accorde-t-elle de la valeur, et quelle demande existe pour les services transférés ?
Les membres de la communauté, les groupes et les prestataires ont-ils les connaissances et les compétences nécessaires ?
Les organisations locales qui reprennent ont-elles la capacité institutionnelle et humaine suffisante ?
Ces organisations résistent-elles aux chocs et aux changements de l'environnement politique et social ?
Existe-t-il un plan viable pour se procurer les intrants dont les activités ont besoin ?

La cinquième question prend un sens particulier après une catastrophe. La coopérative qui reprend vos bateaux, la caisse qui reprend votre fonds de crédit vivent sur un territoire exposé. Elles subiront le prochain typhon, la prochaine crue. Une sortie solide prépare aussi le repreneur à la catastrophe suivante, ce qui est l'objet du chapitre 15.

La liste de contrôle de la FICR¶

Les lignes directrices de la FICR sur les moyens de subsistance (2010) résument la posture en trois interdits : ne laissez pas la population croire que vous resterez toujours ; ne supposez pas que vous obtiendrez des moyens de subsistance durables en une intervention courte ; ne concevez pas une sortie qui ignore les saisons. Leur liste de contrôle compte dix questions. Cinq sont particulièrement utiles à un club :

combien de temps faut-il aux groupes créés par le programme pour devenir autonomes ?
le calendrier de sortie tient-il compte des saisons ?
des jalons clairs sont-ils fixés avant de confier les activités aux partenaires ?
qui faut-il informer de la stratégie de sortie, et quand ?
qui possède quels biens une fois que vous êtes parti ? La liste prend l'exemple d'un marché reconstruit : appartient-il à la municipalité, à la Croix-Rouge locale ou à la communauté ?

Cette dernière question est celle d'Anilao. Posez-la pour chaque bien que votre projet finance, et faites écrire la réponse.

Le club local ne part pas¶

Le vocabulaire de la sortie a été écrit pour des organisations qui quittent un pays. Votre situation est différente. Le club partenaire international sort : ses fonds s'arrêtent, ses visites s'espacent. Le club local, lui, reste sur place, et ses membres croiseront les bénéficiaires au marché pendant des années. Ce livre propose de distinguer trois rôles.

Ce que le club local cesse de faire : gérer l'argent du projet, décider à la place du repreneur, signer pour lui, réparer à ses frais.
Ce qu'il continue : visiter, écouter, mettre en relation avec des banquiers, des fournisseurs, des acheteurs ; c'est le « contact continu » que le guide de C-SAFE recommande après le transfert.
Ce qu'il garde : le dossier du projet, d'une présidence à l'autre, et le suivi de quelques indicateurs pendant au moins trois ans, comme le recommande le Code de la Fondation.

Le danger pour un club local est double : partir trop tôt, comme une ONG dont le contrat s'achève, ou ne jamais partir, en restant le gestionnaire officieux d'un projet qui ne lui appartient plus. Le guide de C-SAFE nomme un troisième piège, que les clubs connaissent bien : couvrir un manque de durabilité en cherchant simplement un nouveau bailleur pour payer les intrants. Une deuxième subvention pour remplacer les filets usés n'est pas une stratégie de sortie ; c'est le constat qu'il n'y en avait pas.

Les pièges¶

Piège	Pourquoi il arrive	Parade
Écrire la sortie au dernier trimestre	on pense d'abord à démarrer	critères et repreneur dans la demande de subvention
Sortir à la date du financement	l'année rotarienne et le budget l'imposent	jalons et saisons ; prévoir une marge
Laisser la propriété floue	elle semble aller de soi	un acte écrit de remise, bien par bien
Créer un groupe pour les besoins du projet	c'est plus simple à gérer	renforcer une structure qui existait avant
Financer un nouveau bailleur pour les intrants	on veut sauver le projet	un modèle qui paie l'entretien par l'activité
Ne jamais revenir voir	rien n'est budgété après la fin	une visite de contrôle prévue et financée
Garder la main après la remise	habitude, attachement	rôles écrits : ce que le club cesse, continue, garde

Ce que votre club a désormais en main¶

Le chapitre ajoute au dossier de relèvement le plan de sortie : les critères de sortie et leur combinaison (temps, résultats, jalons), la date visée et sa marge saisonnière, le repreneur de chaque activité et de chaque bien, l'acte de remise, le budget du transfert et le suivi prévu après la fin, avec le nom de celui qui le fera.

Rubrique	Question	Exemple type
Critères	qu'est-ce qui doit être vrai pour partir ?	coopérative qui clôt un exercice sans appui
Repreneur	qui reprend chaque activité ?	coopérative de pêcheurs ; municipalité pour le hangar
Biens	à qui appartient chaque équipement ?	bateaux au nom de la coopérative
Calendrier	quand, et selon quelle saison ?	après la saison de pêche, retrait sur six mois
Suivi après	qui revient voir, quand, avec quel budget ?	visite du club à un an et à deux ans

À Anilao, la remise des bateaux a eu lieu cinq ans après le typhon, à une association nommée, avec une université et une administration qui avaient suivi le projet depuis le début. On ne sait pas encore ce que sont devenus ces bateaux ; ce que l'on sait, c'est qu'ils avaient un propriétaire. Il reste une dernière question, qui referme la boucle de ce livre : que fait votre club, une fois sorti, pour que la prochaine catastrophe trouve votre territoire mieux préparé ?

Checklist¶

Pour aller plus loin¶

Alison Gardner, Kara Greenblott et Erika Joubert, What We Know About Exit Strategies: Practical Guidance for Developing Exit Strategies in the Field, C-SAFE Regional Learning Spaces, septembre 2005.
FICR, IFRC Guidelines for Livelihoods Programming, Genève, 2010, section sur les stratégies de sortie et liste de contrôle.
SEEP Network, Minimum Economic Recovery Standards, 3e édition, Practical Action Publishing, 2017.
La Fondation Rotary, Terms and Conditions for Rotary Foundation Global Grants, version de juillet 2026, et Six Steps to Sustainability, sur My Rotary.
La Fondation Rotary, Community Economic Development Guidelines: Global Grant Funding, avril 2024.
IASC Cluster Working Group on Early Recovery (CWGER), Guidance Note on Early Recovery, avril 2008.
Le guide CED, chapitres 21 (du projet à la durabilité) et 24 (passage à l'échelle) ; le guide catastrophe, chapitre 25 (débriefer et améliorer).