Chapitre 1 : Pourquoi l'économie décide du relèvement¶

Le 17 janvier 1995, à 5 h 46, un séisme de magnitude 7,3 frappe la région de Kobe, au Japon. Il tue 6 434 personnes et détruit plus de 200 000 logements.

Dans l'arrondissement de Nagata, sur la côte, se regroupent depuis longtemps de petits ateliers qui fabriquent des chaussures en similicuir. Selon les sources japonaises que cite une étude de l'institut de recherche de l'Agence japonaise de coopération internationale (JICA), ils forment un district industriel : environ 450 fabricants, quelque 1 680 entreprises liées, 15 000 emplois. Le séisme détruit en tout ou en partie 90 % de ces entreprises. Une part des pertes vient des incendies qui suivent la secousse : ces ateliers travaillent avec des produits comme le diluant à peinture, très inflammable. Les pertes du secteur sont estimées à 300 milliards de yens.

Un an plus tard, selon une étude de cas publiée par ONU-Habitat, la ville a déjà beaucoup réparé. Les trois lignes ferroviaires roulent, l'autoroute et les ponts sont rétablis, les grandes industries ont repris, le port tourne à 70 ou 80 % de sa capacité d'avant. Les petites entreprises manufacturières, elles, ne produisent encore que la moitié de ce qu'elles produisaient avant le séisme. Trois ans après, Nagata a perdu plus de 30 % de ses habitants.

En 2004, Kobe a retrouvé sa population d'avant la catastrophe. Sa production aussi. Vue d'en haut, la ville s'est relevée.

Nagata, non. L'emploi industriel de la ville ne revient pas à son niveau d'avant, et la chute est la plus forte dans cet arrondissement. En 2010, selon l'association professionnelle de la chaussure citée par la même étude de la JICA, les entreprises membres vendent pour environ 45 milliards de yens, contre 70 auparavant. Elles emploient moins de 3 000 personnes, contre 6 500.

La ville a retrouvé ses habitants. Le quartier n'a pas retrouvé son industrie.

Ce que la scène enseigne¶

L'auteur de l'étude de la JICA tire de Kobe une observation qu'un chef d'entreprise comprend sans explication. Après une catastrophe, écrit-il, une partie des habitants partent, s'installent ailleurs, y trouvent un travail ; leurs enfants changent d'école ; et plus le temps passe, moins ils ont de chances de revenir. « Here, the job is the key to people's movement », poursuit-il : dans la reconstruction à moyen et long terme, c'est le travail qui décide des mouvements de population. Les emplois donnent aux gens un revenu à dépenser, et les commerces locaux peuvent alors recommencer à vendre (notre traduction). Sans ces deux rouages, dit-il, aucune économie ne réussit son relèvement.

Trois leçons en découlent pour votre club.

La première : une moyenne peut cacher un quartier qui meurt. Kobe a retrouvé sa population et sa production en neuf ans. Un rapport de bilan qui s'arrêterait à ces deux courbes conclurait au succès. Pourtant, dans un arrondissement de la même ville, un tissu de petits ateliers a perdu plus de la moitié de ses emplois. Le relèvement se juge au niveau où vivent les gens : une rue, un marché, une filière.

La deuxième : reconstruire les bâtiments ne suffit pas à faire revenir l'activité. Les ateliers de Nagata n'ont pas seulement perdu des machines. Ils ont perdu des clients, des ouvriers partis s'installer ailleurs, des sous-traitants qui ont fermé. Un atelier rebâti dans une rue vide reste un atelier sans commandes.

La troisième : le temps joue contre les petits. Un an après le séisme, les grandes industries avaient repris ; les petites entreprises tournaient à moitié. Chaque mois d'arrêt use la trésorerie d'un petit atelier, disperse ses ouvriers et pousse ses clients vers d'autres fournisseurs. Une grande entreprise a souvent les réserves pour attendre ; un petit atelier, rarement.

Ces trois leçons forment la thèse de ce livre. Après une catastrophe, ce qui décide si une communauté se relève ou se vide n'est pas la quantité d'aide qu'elle reçoit, mais la vitesse à laquelle ses propres revenus, ses marchés et ses entreprises se remettent à tourner. Le reste de ce chapitre montre pourquoi, à partir de ce que les études et les standards internationaux ont établi.

Les revenus d'abord : pourquoi une communauté reste ou part¶

Le guide officiel consacré à l'emploi dans les évaluations post-catastrophe (PDNA, volume B) pose le principe sans détour : « Rapid economic reactivation is the best way to create genuine jobs, getting people out of relief as soon as possible. » Une relance rapide de l'économie est le meilleur moyen de créer de vrais emplois et de sortir les gens de l'aide au plus vite. Le même guide rappelle que, pour un ménage, la main-d'œuvre est « arguably its most important asset » : sans doute son actif le plus important.

Quand le travail ne revient pas, les gens partent. Après le séisme du Népal en 2015, le bureau de l'Organisation internationale du Travail (OIT) dans le pays écrivait que, sans rétablissement des moyens de subsistance, la migration deviendrait la principale stratégie de survie des familles. À Christchurch, en Nouvelle-Zélande, environ 65 000 personnes, soit 17 % de la population, ont quitté la ville après le séisme du 22 février 2011, le plus souvent pour un temps selon les auteurs ; les chercheurs qui ont observé le premier mois y voyaient un risque direct pour les commerces de détail et de services. En Turquie, après les séismes de février 2023, l'évaluation officielle comptait près de deux millions de personnes parties de la région en le déclarant aux autorités.

Chaque habitant qui part est un client de moins pour la boulangerie et un ouvrier de moins pour l'atelier, et chaque commerce qui ferme donne aux autres habitants une raison de plus de partir. C'est ce mécanisme que votre club cherche à enrayer.

Les pertes durent plus longtemps que les dommages¶

À Kobe, les dégâts subis par l'industrie ont été estimés à environ 5 000 milliards de yens. La moitié correspondait aux dommages directs aux locaux et aux équipements ; l'autre moitié, à des dommages indirects comme les fermetures d'entreprises. Autrement dit, ce que la catastrophe a empêché de produire et de vendre pesait autant que ce qu'elle avait cassé.

Le chapitre 3 donne à cette distinction son vocabulaire (dommages, pertes, besoins) et sa méthode. Retenez ici l'essentiel : une machine se remplace en quelques semaines si l'on a l'argent ; une clientèle perdue, un fournisseur disparu ou un savoir-faire parti avec ses ouvriers se reconstituent en années, quand ils se reconstituent.

Qui perd en premier¶

Les pertes ne tombent pas au hasard. Elles frappent d'abord ceux qui n'ont ni salaire garanti, ni réserves, ni assurance.

Les indépendants et l'informel. En Haïti, l'évaluation officielle de 2010 note que les artisans indépendants, 44 % du secteur de la production, ont été les plus touchés. En Turquie, en 2023, l'emploi non déclaré représentait environ 39 % de l'emploi de la région sinistrée ; l'évaluation officielle estimait qu'environ 700 000 personnes non déclarées des cinq provinces les plus touchées pourraient rester hors de l'emploi pendant deux trimestres, hors de portée des mesures de protection de l'emploi.
Les plus petites entreprises et les femmes. À Beira, au Mozambique, après le cyclone Idai de 2019, une étude sur les entreprises manufacturières trouve que les micro-entreprises, les entreprises tenues par des femmes et les tailleurs ont été parmi les plus touchés, alors que les entreprises du bâtiment n'ont pas vu leur revenu baisser de façon significative.
Les petits commerces de quartier. Ils vivent de clients qui habitent à pied de la boutique. Quand le quartier se vide, ils perdent leur marché avant même d'avoir pu rouvrir.

Le chapitre 3 explique comment repérer ces personnes sur votre territoire. Ici, une conséquence suffit : un club qui aide « l'économie locale » en général aidera surtout ceux qui savent déjà demander de l'aide. Les autres n'ont ni enseigne ni adresse dans les registres.

Les gens redémarrent avant l'aide¶

Une idée reçue que les sources démentent concerne les sinistrés eux-mêmes. On les imagine attendant l'aide. Beaucoup n'attendent pas.

L'évaluation officielle des dommages et des besoins conduite en Haïti après le séisme du 12 janvier 2010 l'écrit en toutes lettres à propos du commerce et de la petite production artisanale, « composés d'une myriade d'auto-emplois qui, à cause de la pauvreté des moyens avec lesquels ils opèrent normalement, ont été en état de redémarrer leurs activités après un arrêt de quelques jours ». L'introduction de ce livre a montré les marchandes qui redescendaient vers les marchés de la capitale dès les premiers jours. Les groupes de discussion organisés ensuite par Fonkoze, la principale institution de microfinance du pays, rapportent la même chose : beaucoup de clientes avaient déjà relancé un petit commerce dans les jours et les semaines qui ont suivi, parce qu'elles avaient un besoin urgent de revenu (chapitre 6).

Les standards internationaux en tirent une règle. La note d'orientation de 2008 sur le relèvement précoce, publiée par le groupe de travail des agences humanitaires, donne au relèvement trois objectifs ; le deuxième est de « support spontaneous recovery initiatives by affected communities » : soutenir les initiatives de relèvement que les communautés prennent d'elles-mêmes.

Pour votre club, la conséquence est pratique. Avant de concevoir un projet, regardez ce qui a déjà redémarré, et demandez ce qui empêche le reste de suivre. L'aide la plus utile accompagne un élan qui existe ; la plus nuisible le court-circuite, par exemple en distribuant gratuitement ce que les commerçants qui ont rouvert essaient de vendre (chapitre 5).

Ce qui fait fermer un commerce : son environnement¶

Quand un commerce ne rouvre pas, on pense d'abord au local détruit. Les enquêtes disent autre chose : souvent, c'est ce qui entoure le commerce qui l'empêche de travailler.

À Porto Rico, après les ouragans Irma et Maria de 2017, la Banque fédérale de réserve de New York a interrogé les petites entreprises de mars à mai 2018. Parmi celles qui avaient subi des pertes, 51 % citaient le manque d'électricité parmi leurs principales difficultés. La plupart avaient repris : 73 % fonctionnaient pleinement, 25 % avaient fermé temporairement, 2 % définitivement. Et parmi celles qui avaient fermé, temporairement ou non, 71 % l'avaient fait faute d'électricité, d'eau ou de transport ; les dégâts au bâtiment venaient ensuite (42 %), puis le manque de clients (38 %). La banque reconnaît elle-même une limite : les entreprises disparues répondent rarement aux enquêtes, si bien que ses résultats sous-estiment très probablement l'impact des ouragans.

À Christchurch, l'équipe universitaire qui a observé le premier mois après le séisme du 22 février 2011 fait le même constat. Plus de quarante routes, tronçons et ponts sont restés fermés plus de deux semaines ; l'accès à certains quartiers côtiers était réservé aux résidents, « making it impossible for many customers to reach businesses that were attempting to remain open » : les clients ne pouvaient pas atteindre les commerces qui essayaient de rester ouverts. Très peu de petites entreprises étaient équipées pour faire face aux coupures d'électricité ; là où le courant a manqué plusieurs jours, cafés, restaurants et épiceries ont jeté des milliers de dollars de stock. Les salons de coiffure, privés d'eau, ne pouvaient pas servir leurs clients.

La leçon est simple à formuler. Pour un commerce, le premier actif perdu est parfois un service : le courant, l'eau, la route, le client qui ne peut plus venir. Une subvention ne règle pas une coupure d'électricité. Le chapitre 3 apprend à votre club à noter, pour chaque activité visitée, « l'obstacle principal » ; le chapitre 9 montre ce qu'un club peut faire quand cet obstacle est collectif.

Une réserve s'impose. Porto Rico, Christchurch, La Nouvelle-Orléans et le Japon sont des économies formelles, largement assurées, avec un État solide. Leurs enquêtes sont les plus précises dont nous disposions, mais leurs chiffres ne se transposent pas tels quels à un bidonville de Port-au-Prince ou à un village du Sindh. Le mécanisme, lui, se transpose : on ne rouvre pas un commerce que personne ne peut atteindre.

Une entreprise rouvre si ses voisines rouvrent¶

Le résultat le plus utile pour un club vient de La Nouvelle-Orléans après l'ouragan Katrina de 2005. Une équipe de chercheurs a relevé chaque semaine, pendant un an, l'état de 673 commerces le long de trois grandes artères de la ville : fermé, ouvert, partiellement ouvert, déménagé. Elle a ainsi pu mesurer l'effet de la décision des voisins sur la décision de chacun.

Cet effet est net. Dans les trois premiers mois, chaque pied d'eau (environ 30 centimètres) dans le local réduisait de 4,8 % la probabilité qu'un commerce rouvre. Mais, écrivent les auteurs, « if you had a foot of flooding and none of your neighbours had reopened, the probability that you will decide to reopen decreases not by 4.8% but by 7.8% » : si vos voisins n'avaient pas rouvert non plus, la baisse n'était plus de 4,8 %, mais de 7,8 %. Les décisions des commerçants d'une même rue ne sont pas indépendantes. Chacun regarde ce que fait l'autre.

La même étude trouve que les entreprises individuelles, souvent familiales, avaient dans les trois premiers mois une probabilité de rouvrir supérieure de 16 % à celle des chaînes nationales, et qu'elles augmentaient d'environ 10 % celle de leurs voisines : un effet total d'environ 26 %. Les auteurs l'expliquent par la main-d'œuvre familiale, la fierté, et le fait que l'entreprise est souvent le seul revenu de la famille. Au bout de douze mois, 478 des 673 commerces avaient rouvert.

Une seconde étude, menée sur 1 358 entreprises de la même ville, confirme le phénomène et le résume en une formule : « Do what your neighbors do », faire comme ses voisins, semble un facteur décisif de la décision de rouvrir, surtout pendant les neuf premiers mois. Ses auteurs rappellent pourquoi : après une catastrophe, les entreprises souffrent de la baisse du nombre de clients déplacés, de la baisse de leur pouvoir d'achat et du manque de main-d'œuvre. Ils en tirent une recommandation : les politiques d'aide aux entreprises doivent tenir compte à la fois de cet effet de voisinage et du retour des habitants. Le chapitre 3 revient sur la fenêtre de temps que cette étude met en évidence.

Le Japon fournit la même leçon en une phrase. À propos des rues commerçantes détruites par le tsunami de 2011, l'étude de la JICA sur Kobe note : « There is no point in opening a store that is isolated from other stores. » Ouvrir une boutique isolée des autres ne sert à rien.

Pour votre club, la conséquence change la manière de choisir qui aider. Aider dix commerces dispersés dans dix quartiers produit moins d'effet qu'aider dix commerces de la même rue, qui se redonnent mutuellement des clients. Rouvrir les premiers commerces d'une rue envoie aux autres un signal que leurs propriétaires attendent. Le chapitre 9 transforme cette observation en méthode.

Quand la reconstruction devient l'économie¶

Une dernière dynamique piège souvent les communautés sinistrées. La reconstruction elle-même crée de l'activité : des chantiers, des embauches, des achats de matériaux. Pendant deux ou trois ans, elle peut donner l'illusion d'un relèvement. Puis elle s'arrête.

En décembre 2007, trois ans après le tsunami, le fonds multidonateurs pour Aceh et Nias, en Indonésie, prévenait dans son rapport d'étape que l'économie des deux régions risquait de stagner, et le chômage d'augmenter, le jour où la reconstruction ne la porterait plus, à moins que le relèvement économique ne reçoive tout de suite un appui fort. Le chapitre 14 cite cet avertissement et montre ce qu'il implique pour la sortie d'un projet. Retenez ici qu'un chantier reste une activité temporaire, qui doit laisser derrière elle des entreprises, des compétences et des marchés capables de tourner seuls.

Le principe : relancer les revenus en trois volets¶

Les organisations internationales ont donné un cadre à ces constats. Le plus utile pour un club est le modèle à trois volets, conçu à l'origine par les Nations unies pour l'emploi après les conflits, puis transposé aux catastrophes par l'OIT dans sa Recommandation n° 205 sur l'emploi et le travail décent pour la paix et la résilience, adoptée le 16 juin 2017. Le paragraphe 8 de son texte français officiel demande aux États de mettre en œuvre des stratégies qui consistent notamment :

« a) en stabilisant les moyens de subsistance et les revenus à l'aide de mesures immédiates pour la protection sociale et l'emploi » ;
« b) en favorisant le redressement de l'économie locale au service de la création d'emplois et de travail décent et de la réintégration socio-économique » ;
« c) en favorisant l'emploi durable et le travail décent, la protection sociale et l'inclusion sociale, le développement durable, la création d'entreprises durables, en particulier de petites et moyennes entreprises, la transition de l'économie informelle vers l'économie formelle ».

Stabiliser les revenus, relancer l'économie locale, installer l'emploi durable : les trois volets démarrent ensemble, mais leur intensité se décale dans le temps. Le chapitre 2 montre comment, et qui porte chacun d'eux.

Deux précisions évitent les malentendus. D'abord, la Recommandation s'adresse aux États ; elle ne crée aucune obligation pour un club. Elle donne un cadre commun dans lequel votre projet peut s'inscrire et se faire comprendre des autorités et des agences. Ensuite, le cadre est jeune pour les catastrophes : en 2016, l'OIT reconnaissait encore que le système des Nations unies n'avait pas de cadre commun pour l'emploi après une catastrophe comparable à celui qui existait pour les sorties de conflit. La Recommandation de 2017 comble en partie ce vide.

Un club n'agit presque jamais sur le troisième volet, qui relève des politiques nationales. Il peut contribuer au premier, par des partenaires (chapitres 6 et 7). Il est surtout à sa place dans le deuxième : le relèvement de l'économie locale, à l'échelle d'un quartier, d'une filière, d'une commune. C'est le sujet de la partie III.

flowchart LR
    AV["AVANT<br/>connaître ses risques<br/>préparer la communauté<br/>(le guide catastrophe)"]
    PE["PENDANT<br/>secours, abris,<br/>premiers jours<br/>(le guide catastrophe)"]
    AP["APRÈS<br/>relancer revenus,<br/>marchés, entreprises<br/>(ce livre)"]
    TO["TOUJOURS<br/>développement économique<br/>en temps normal<br/>(le guide CED)"]
    AV --> PE --> AP --> TO
    TO -->|"prochaine catastrophe"| AV

Ce schéma situe ce livre dans la trilogie. Le guide catastrophe couvre l'avant et le pendant ; le guide CED couvre le développement économique en temps normal ; ce livre couvre l'après, de la fin des secours jusqu'à deux ou trois ans plus tard. La flèche du retour compte : un club qui pratique le développement économique en temps calme connaît déjà les commerçants, les prêteurs et les coopératives dont il aura besoin le jour où tout s'arrête (chapitre 15).

Ce que fait le club : pourquoi un club Rotary est bien placé¶

Après Katrina, une enquête menée en 2008 auprès de petites entreprises de La Nouvelle-Orléans et de Biloxi a demandé à leurs patrons quelle organisation avait eu un effet positif sur leur relèvement. La réponse la plus fréquente, 47 %, a été : « aucune ». 13 % citaient une association ou un organisme caritatif, 8 % l'agence fédérale des situations d'urgence, et les organismes publics de tous niveaux réunissaient 32 % des réponses. Trois ans après la catastrophe, dans l'un des pays les plus riches du monde, près de la moitié des petits patrons ne voyaient personne qui les ait aidés.

Il y a là une place, et un club Rotary a de quoi l'occuper.

Atout du club	Ce qu'il permet après la catastrophe
Réseau de chefs d'entreprise et de professions	savoir qui vendait quoi, à qui, avant
Compétences de gestion	lire un compte, juger un plan de relance
Connaissance du territoire	repérer les rues, filières et personnes oubliées
Ancrage durable	rester quand les agences partent
Accès au Rotary	district, Fondation Rotary, groupes d'action

Le dernier atout n'est pas le moindre. Une organisation humanitaire internationale arrive avec la catastrophe et repart quand ses financements s'achèvent. Le club était là avant et il sera là après, même si la catastrophe le touche aussi : certains de ses membres sont sinistrés, d'autres partent avec une partie des habitants. C'est lui qui peut tenir un projet sur deux ou trois ans, à condition de s'organiser pour franchir le changement annuel de présidence (chapitre 11).

Les standards internationaux ouvrent d'ailleurs explicitement la porte à ce type d'acteur. La Recommandation 205 de l'OIT, au paragraphe 25, demande aux États de reconnaître le rôle des organisations d'employeurs et de travailleurs dans la réponse aux crises, notamment pour aider les entreprises durables, en particulier les petites et moyennes, à planifier la continuité de leur activité et à surmonter la crise par la formation, le conseil et l'appui matériel, et pour faciliter leur accès au financement (alinéa a). Un club Rotary n'est pas une organisation d'employeurs au sens du texte. Mais il réunit des employeurs, et le rôle décrit est exactement celui qu'il peut jouer à l'échelle locale. À Christchurch, c'est la chambre de commerce des employeurs du Canterbury qui a nommé un coordinateur pour repérer les locaux commerciaux vacants et aider les entreprises à se reloger.

Ce que le club n'est pas¶

Connaître ses atouts suppose de connaître ses limites. Trois confusions coûtent cher.

Le club n'est pas une banque. Il ne prête pas lui-même. Il finance, vérifie et accompagne un prêteur professionnel qui connaît ses clients (chapitre 6 ; c'est déjà la règle du guide CED).
Le club n'est pas une agence humanitaire. Il ne conduit pas les secours, qui relèvent des services d'urgence et des organisations spécialisées ; le guide catastrophe traite de ce que votre club fait pendant cette période.
Le club n'est pas l'autorité de reconstruction. Il ne décide ni des plans d'urbanisme, ni des aides publiques. Il s'insère dans ce que pilotent les autorités (chapitre 2).

Ce que le club est, en revanche, se résume en un verbe : il reconnecte. Il remet en relation un commerçant et son fournisseur, une coopérative et un acheteur, une couturière et un prêteur, une rue et ses clients. Il ne remplace pas l'économie existante ; il l'aide à se remettre en mouvement.

Les pièges¶

Piège	Pourquoi il arrive	Parade
Juger le relèvement sur les moyennes de la ville	les chiffres globaux sont les premiers publiés	regarder les rues, les filières, les quartiers
Reconstruire le local sans relancer l'activité	le bâtiment se voit, la clientèle non	vérifier clients, fournisseurs, ouvriers, services
Aider des commerces dispersés	on répond aux demandes une par une	concentrer l'aide sur une rue ou une filière
Ignorer ce qui a déjà redémarré	on arrive avec un projet tout fait	partir de l'élan existant
Oublier l'informel et les femmes	ils n'apparaissent dans aucun registre	les chercher sur le terrain (chapitre 3)
Prendre le chantier pour une économie	la reconstruction embauche et achète	préparer ce qui restera après (chapitre 14)
Transposer un chiffre de pays riche	les grandes enquêtes viennent de pays assurés	garder le mécanisme, pas le chiffre
Remplacer au lieu de reconnecter	donner semble plus rapide	demander d'abord qui le faisait avant

Un piège plus discret tient au vocabulaire. Un club dira volontiers qu'il « aide les sinistrés à se reconstruire ». La formule met le club au centre et les sinistrés en position d'attente. Les cas de ce chapitre montrent l'inverse : les gens redémarrent par eux-mêmes, les commerçants se regardent les uns les autres, et l'aide compte quand elle arrive au bon endroit, au bon moment, pour lever ce qui bloque.

Ce que votre club retient¶

Ce chapitre n'ajoute pas encore de pièce au dossier de relèvement : il en pose la raison d'être. Toutes les pièces qui suivront, de la fiche d'évaluation au plan de sortie, servent un seul objectif : que les revenus, les marchés et les entreprises de votre territoire se remettent à tourner assez vite pour que les gens restent.

Nagata a été reconstruit. Ses ateliers n'ont pas retrouvé leur place, et Kobe s'est relevée sans eux. Pour qu'il en aille autrement chez vous, il faut d'abord savoir qui fait quoi, et à quel moment, entre les secours, les autorités, les agences et votre club : c'est la question du chapitre suivant.

Checklist¶

Le club sait ce qui a déjà redémarré sur son territoire, et ce qui empêche le reste de suivre
Les obstacles collectifs (électricité, eau, accès, clients) ont été distingués des besoins propres à chaque entreprise
Les indépendants, l'informel, les femmes et les plus petites entreprises ont été cherchés, pas attendus
L'aide envisagée est concentrée sur une rue, un marché ou une filière plutôt que dispersée
Le club a vérifié qu'il ne remplace pas un acteur local existant
Le club a identifié ce que ses membres apportent (réseau, gestion, territoire, durée)
Le club a écrit ce qu'il ne fera pas (prêter lui-même, conduire les secours, piloter la reconstruction)
Le projet est pensé sur deux ou trois ans, au-delà de la fin des chantiers

Pour aller plus loin¶

Organisation internationale du Travail, Recommandation (n° 205) sur l'emploi et le travail décent pour la paix et la résilience, Genève, 2017.
Organisation internationale du Travail, Employment and Decent Work in Situations of Fragility, Conflict and Disaster: Guide, Genève, 2016.
Union européenne, Groupe des Nations unies pour le développement et Banque mondiale, Post-Disaster Needs Assessments Guidelines, volume B, chapitre Employment, Livelihoods and Social Protection.
Nina S. N. Lam et al., « Predictors of Business Return in New Orleans after Hurricane Katrina », PLoS ONE, 2012.
James P. LeSage et al., « Do what the neighbours do: Reopening businesses after Hurricane Katrina », Significance, décembre 2011.
Federal Reserve Bank of New York, Puerto Rico Small Businesses and the 2017 Hurricanes: Evidence from the 2018 New York Fed Survey, 2018.
Go Shimada, « A Quantitative Study of Social Capital in the Tertiary Sector of Kobe », chapitre 8, JICA Research Institute, 2014.
Le guide CED, pour le développement économique de votre territoire en temps normal.